В 1980-х годах Нью-Йорк представлял собой адский ад. Там совершалось более 1 500 тяжких преступлений КАЖДЫЙ ДЕНЬ. 6-7 убийств в сутки. Ночью по улицам ходить было опасно, а в метро рисковано ездить даже днем. Грабители и попрошайки в подземке были обычным делом. Грязные и сырые платформы едва освещались. В вагонах было холодно, под ногами валялся мусор, стены и потолок сплошь покрыты граффити.
Вот что рассказывали о нью-йоркской подземке:
«Выстояв бесконечную очередь за жетоном, я попытался опустить его в турникет, но обнаружил, что монетоприемник испорчен. Рядом стоял какой-то бродяга: поломав турникет, теперь он требовал, чтобы пассажиры отдавали жетоны лично ему. Один из его дружков наклонился к монетоприемнику и вытаскивал зубами застрявшие жетоны, покрывая все слюнями. Пассажиры были слишком напуганы, чтобы пререкаться с этими ребятами: «На, бери этот чертов жетон, какая мне разница!» Большинство людей миновали турникеты бесплатно. Это была транспортная версия дантова ада».
Город был в тисках самой свирепой эпидемии преступности в своей истории.
Но потом случилось необъяснимое. Достигнув пика к 1990-му году, преступность резко пошла на спад. За ближайшие годы количество убийств снизилось на 2/3, а число тяжких преступлений - наполовину. К концу десятилетия в метро совершалось уже на 75 % меньше преступлений, чем в начале. По какой-то причине десятки тысяч психов и гопников перестали нарушать закон.
Что произошло? Кто нажал волшебный стоп-кран и что это за кран?
Его название - «Теория разбитых окон». Канадский социолог Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» рассказывает:
«Разбитые окна» - это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность - это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям».
Гладуэлл занимается социальными эпидемиями. Он считает, что человек нарушает закон не только (и даже не столько) из-за плохой наследственности или неправильного воспитания. Огромное значение на него оказывает то, что он видит вокруг. Контекст.
Нидерландские социологи подтверждают эту мысль. Они провели серию любопытных экспериментов. Например, такой. С велосипедной стоянки возле магазина убрали урны и на рули велосипедов повесили рекламные листовки. Стали наблюдать - сколько народа бросит флаеры на асфальт, а сколько постесняется. Стена магазина, возле которого припаркованы велосипеды, была идеально чистой.
Листовки бросили на землю 33% велосипедистов.
Затем эксперимент повторили, предварительно размалевав стену бессодержательными рисунками.
Намусорили уже 69 % велосипедистов.
Но вернемся в Нью-Йорк в эпоху дикой преступности. В середине 1980-х в нью-йоркском метрополитене поменялось руководство. Новый директор Дэвид Ганн начал работу с… борьбы против граффити. Нельзя сказать, что вся городская общественность обрадовалась идее. «Парень, займись серьезными вопросами - техническими проблемами, пожарной безопасностью, преступностью… Не трать наши деньги на ерунду!» Но Ганн был настойчив:
«Граффити - это символ краха системы. Если начинать процесс перестройки организации, то первой должна стать победа над граффити. Не выиграв этой битвы, никакие реформы не состоятся. Мы готовы внедрить новые поезда стоимостью в 10 млн. долларов каждый, но если мы не защитим их от вандализма - известно, что получится. Они продержатся один день, а потом их изуродуют».
И Ганн дал команду ощищать вагоны. Маршрут за маршрутом. Состав за составом. Каждый чертов вагон, каждый божий день. «Для нас это было как религиозное действо», - рассказывал он позже.
В конце маршрутов установили моечные пункты. Если вагон приходил с граффити на стенах, рисунки смывались во время разворота, в противном случае вагон вообще выводили из эксплуатации. Грязные вагоны, с которых еще не смыли граффити, ни в коем случае не смешивались с чистыми. Ганн доносил до вандалов четкое послание.
«У нас было депо в Гарлеме, где вагоны стояли ночью, - рассказывал он. - В первую же ночь явились тинейджеры и заляпали стены вагонов белой краской. На следующую ночь, когда краска высохла, они пришли и обвели контуры, а через сутки все это раскрашивали. То есть они трудились 3 ночи. Мы ждали, когда они закончат свою «работу». Потом мы взяли валики и все закрасили. Парни расстроились до слез, но все было закрашено снизу доверху. Это был наш мэссидж для них: «Хотите потратить 3 ночи на то, чтобы обезобразить поезд? Давайте. Но этого никто не увидит»…
В 1990-м году на должность начальника транспортной полиции был нанят Уильям Браттон. Вместо того, чтобы заняться серьезным делом - тяжкими преступлениями, он вплотную взялся за… безбилетников. Почему?
Новый начальник полиции верил - как и проблема граффити, огромное число «зайцев» могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка. И это поощряло совершение более тяжких преступлений. В то время 170 тысяч пассажиров пробирались в метро бесплатно. Подростки просто перепрыгивали через турникеты или прорывались силой. И если 2 или 3 человека обманывали систему, окружающие (которые в иных обстоятельствах не стали бы нарушать закон) присоединялись к ним. Они решали, что если кто-то не платит, они тоже не будут. Проблема росла как снежный ком.
Что сделал Браттон? Он выставил возле турникетов по 10 переодетых полицейских. Они выхватывали «зайцев» по одному, надевали на них наручники и выстраивали в цепочку на платформе. Там безбилетники стояли, пока не завершалась «большая ловля». После этого их провожали в полицейский автобус, где обыскивали, снимали отпечатки пальцев и пробивали по базе данных. У многих при себе оказывалось оружие. У других обнаружились проблемы с законом.
«Для копов это стало настоящим Эльдорадо, - рассказывал Браттон. - Каждое задержание было похоже на пакет с поп-корном, в котором лежит сюрприз. Что за игрушка мне сейчас попадется? Пистолет? Нож? Есть разрешение? Ого, да за тобой убийство!.. Довольно быстро плохие парни поумнели, стали оставлять оружие дома и оплачивать проезд».
В 1994 году мэром Нью-Йорка избран Рудольф Джулиани. Он забрал Браттона из транспортного управления и назначил шефом полиции города. Кстати, в Википедии написано, что именно Джулиани впервые применил Теорию разбитых окон. Теперь мы знаем, что это не так. Тем не менее, заслуга мэра несомненна - он дал команду развить стратегию в масштабах всего Нью-Йорка.
Полиция заняла принципиально жесткую позицию по отношению к мелким правонарушителям. Арестовывала каждого, кто пьянствовал и буянил в общественных местах. Кто кидал пустые бутылки. Разрисовывал стены. Прыгал через турникеты, клянчил деньги у водителей за протирку стекол. Если кто-то мочился на улице, он отправлялся прямиком в тюрьму.
Уровень городской преступности стал резко падать - так же быстро, как в подземке. Начальник полиции Браттон и мэр Джулиани объясняют: «Мелкие и незначительные, на первый взгляд, проступки служили сигналом для осуществления тяжких преступлений».
Цепная реакция была остановлена. Насквозь криминальный Нью-Йорк к концу 1990-х годов стал самым безопасным мегаполисом Америки.
Волшебный стоп-кран сработал.
Видное
Теория разбитых окон
Видное
я её давно знала, но только сейчас посмотрела в ключе "а так ли безобидно, когда сотрудник уходит на 5 минут раньше без согласования с руководителем?"
Щербинка
Мне понравился пример с мусором. И ведь правда,где чисто,намусорить не захочется.
Реутов
интересно, а если этот сотрудник каждый день приходит на полчаса-40 минут раньше, но и уходит, как вы пишете, на 5 минут раньше без согласования, тогда как? (чисто гипотетическая ситуация, но вот тоже интересен каков вариант действий)
Видное
у меня в голове сейчас ооочень конкретная ситуация.. там при приёме на работу чётко обозначается- приходишь во время, уходишь во время, но когда весь объём выполнен... руководитель очень мягкотелый, сотрудники его не уважают... а всё начиналось с 5 минут... (я в этой компании не работаю, но бываю там, взгляд со стороны)
Москва
Юль, и какие действия руководитель предпринимает? Или он вообще не видит в этом проблему?
Видное
владелец видит, руководитель отдела продаж (мягкотелый) смотрит сквозь пальцы на вольности менеджеров, ему это не нравится, но он "за хорошее отношение к людям". По мне так, одно другого не исключает. Просто управление людьми это навык, который можно приобретать/тренировать. Я этому руководителю в 3-х словах объяснила (по просьбе владельца), что есть 3 типа власти - Руководящая (она же административная, она же иерархическая и тп) - когда ты имеешь право дать распоряжение и твои сотрудники должны их выполнять, Экспертная (когда ты сам спец и можешь это сделать сам лучше чем они, сюда же и аргументация- почему они должны так сделать) и Лидерская (личностная и тп)... И он должен все рычаги использовать. Если сидеть только на Экспертной и Лидерской, то случись ситуация когда объяснять "зачем" некогда, а нужно сказать "срочно это сделай!", то велик шанс что сотрудники распоряжение не выполнят (что он мне и подтвердил)... Он проблему и мои слова услышал, рекомендации получил (и был благодарен), но взрослого человека нельзя обучить силой, ему можно создать условия для обучения... но в 90%, увы, мы ленивы и не приучены совершенствоваться в профессии((( увы(((( так что будем следить за развитием ситуации...
Москва
Юль, а разве третий тип руководителя (на мой взгляд самый эффективный) не зависит ли напрямую от харизмы\характера и профессионализма? На моем опыте было много шефов, но особенно запомнилась одна шефиня, которая, возможно, не была особым экспертом, но для всех подчиненных и даже руководителей ее уровня она была как удав с кроликами. Ее реально все боялись и выполняли ее условия и задачи, несмотря на то, что финансово она никак не могла повлиять на них.
Я проработала около 3 лет руководителем, но успела достичь руководящего и экспертного типа, скромно так говоря. Про лидерский тип мне очень интересно узнать. Потому что тех, кого я не могла "завоевать" из подчиненных - я просто увольняла. И это был больше мой минус.
Видное
3-й вполне соглашусь про харизму, характер, забота о сотрудниках и пт, а профессионализм это к Экспертной.. а то что лидерская самая эффективная- в зависимости от места работы... в пионерлагере - 100%, а попробуй на личном обоянии и харизме гастербайтеров удержи... или таксистов, не получится... а про шефиню- возможна там стальной характер, прямоленийность играют (люди связываться не хотят), иногда подсознательно властность читается (и мы людям с таким взглядом боимся возражать), иногда профессионализм стоит (но ты пишешь что это не оно, иначе интуитивно начинаем избегать схваток)... в любом случае интересная барышня)
Видное
а если гипотетически, то это всегда вопрос договорённостей... а практически, я (как руководитель, когда им была) всегда оговаривала, что у нас ненормированный день, но есть в вашем распоряжении помощник (мой личный) оплачивает счета (ваши личные), выполняет любую работу "на побегушках" (личную), если нужно ходит в магазины и тп... по факту они 1-2 дня в неделю задерживались (т.к. у нас менеджер ждал пока машина на складе загрузится чтобы документны провести), но посреди недели я их всегда свободно отпускала (утренники детей, жеки, пспортные столы и тп), у одной даже был всегда оплачиваемый доп выходной в первый день месячных (такой организм, она в лёжку была)... НО! они всегда не уведомляли меня, а именно отпрашивались! и я всегда знала где они... и в статье мне понравилась мысль, что часто большие "косяки" сотрудников случаются из-за мелкого попустительства руководства.)